——石台矿业推行内部市场化管理纪实
题记：
当幼鹰长到足够大时，鹰妈妈会把它们推下山崖。当幼鹰往谷底坠下时，它们就会拼命地拍打翅膀，同时也掌握了生存的本领——飞翔。2015年，z6com·尊龙凯时「中国」官方网站集团公司对包括石台矿业在内的5对矿井充分放权，实施自主经营、自负盈亏的经济政策，工资实行月度前备案制，上不封顶，下不保底。
面对煤炭资源枯竭、赋存条件复杂、开采难度大、生产成本节约有限等诸多不确定因素，一对政策性破产矿井如何在经济新常态下过好紧日子、穷日子、苦日子？面对市场经济的滚滚大潮，是乘风破浪鏖战潮头还是随波逐流任其左右？正当大家为“如何走，走到哪里去”抉择徘徊的时候，石台矿业清醒认识到“善变者兴、守成者亡”的市场规律。用“实实在在、实事求是、脚踏实地”的三实精神，坚定不移地走内部市场化的路子，求新、求变、求生存。
下活“人”字棋
“经济长冬”的大背景下，是“坐以待毙”，还是“突围求生”？石台矿业遵循不破不立的辩证规律，应势而动，顺势而为。
2013年，公司严格按照集团公司《关于机构设置和岗位定员的通知》要求，大刀阔斧地进行了人事改革。先后整合单位14家，调整管技人员103人，待岗5人，上技能岗5人。机关、地面、辅助共分流104人（含5名管技人员）。把机关、地面辅助富余人员安置到基层办事员、核算员岗位，基层单位置换下来的闲杂员全部充实到生产一线。
2014年，公司把各单位老、弱、病、残不再适应原岗位人员收回人力资源部转岗培训，培训合格后重新分配岗位。组建复合型岗位，打造一支“一专多能”的职工队伍。保运一区司炉工，供暖时是司炉工，供暖结束后调配到物业科种植树苗。生产单位后运开车（皮带）每日向综合队“买服务”，完成本岗位任务外的劳动，用人单位根据贡献大小另加“小费”。
“市场化，说白了就是用最少的人干更多的活。到今年三月份，全公司在册2334人，在岗2127（含返聘、离岗、预备区、与华塑对接）人，较去年同比减少406人。”人力资源部部长朱峰告诉笔者，完全的市场结算模式，生产单位主动减少岗位用工，后勤单位提高了服务质量。
再擒“电老虎”
“三月份公司用电较元月份同比下降82万度，降本61.5万元，人均增收289.1元。”从今年开始，集体开大安全例会成为石台矿业另一个“新常态”。《清包协议》全面推行以后，不但任务分解了，压力也传递下去了。公司领导亲自带领职工讲安全、学规章、明形势，亮“家底”。
为进一步降本增效，石台矿业又制定包括“强化安全管理、生产与生产准备、煤质管控、减员分流、供电、设备、回收复用、修旧利废（自治加工）、瓦斯抽排管加工厂、政策利用”在内的降本增效《十个强化》管理措施。从节约一度电、一滴油、一张纸、一团纱、一颗螺丝做起，减“肥”、减负、减亏损；收缩战线，减少系统、优化人员配置，探索薄煤层与大倾角开采工艺，不断提升矿井服务质量，延长矿井服务年限；修订完善《供用电管理办法》，减运输系统、减少供风巷道、减变电所、减风机电耗、降损耗，保成本。优化头、面、系统，杜绝大马拉小车现象；装表计量，责任到单位、到人，月度考核兑现。井上、下，特别是主、副井检修，井下排水等大功率装备必须采取调荷避峰措施。由机电科牵头，动态稽查办公室用电，重点打击“长明灯”、“长流水”现象，千方百计降低电力成本。
打破“大锅饭”
“大锅饭、铁饭碗，非砸不可！回头看看昔日的供销社、淮海商场、百货大楼，一个个全部淹没在市场经济的洪流。”知易行难，习惯了几十年的生产、生活方式，一旦要改变，其难度可想而知。“怕得罪人，终究会被别人得罪。怕困难，终究会被困难压倒！”在年初“推进市场化管理”通报会上，公司领导斩钉截铁。
为彻底打破“大锅饭”，从去年开始，石台矿业采取了一系列的刚性措施“清理门户”。推行了由副总经理负总责的扁平化管理机制。把原来掘进区（含修护）整编为五个掘进队（一个修护队），组建回收、下料专业化队伍；把下料、回收、后运开车、巷道清理、维护等辅助工作剥离出去，让掘进队伍集中精力组织生产。组建队级编制以后，每队由一名队长带领三名副队长，工资收入与队里工效挂钩。责权利的“捆绑”，解决了过去“工资普惠制”时期责任不清、权力不明的管理弊端，避免出了问题推诿扯皮现象。
“市场化管理的最终目的是把每一名职工的积极性都调动起来。”掘进三队队长徐喆说，过去，一个掘进区三个队，哪队生产任务紧张保哪队，月底工资统一平衡；干部跟班，点多面广，难免有管理疏忽的地方。一旦出了事，不管在不在现场都要负管理责任。职工闹情绪，干部有怨言。整合以后，虽然跟带班人员有点紧张，工作是好干多了。
不搞“一刀切”
“既然是市场化管理，就应该尊重市场规律。市场经济，关键在于搞活、放开，不能‘一刀切’，毕竟每个单位的实际情况不同。即使有反对、有杂音也是正常的，是改革就允许失败。”
预备区《Ⅱ3513工作面清包协议》“一炮打响”后，公司上下反响强烈，褒贬不一。为总结、完善《协议》，推动市场化管理的科学、规范、系统发展，公司先后组织座谈会与专题调研活动，广泛征求基层的意见建议。
在三月份市场化推进会上，有人建议:工作面（掘进头）从放顶到收作一个单价执行到底；引入竞争机制，工作面（掘进头）进行投标、竞标，谁有本事谁干。四月份，公司2312北掘进头、Ⅲ315工作面清包协议全面执行 “一口价”。
激活“小细胞”
运输区在石台矿业《内部市场化工资修订意见》的基础上，推行岗位薪酬差异管理，最大限度调动职工主观能动性。该区制定《“ABC”工资差异化分配制度》，根据职工贡献大小，实行同岗不同薪，拉开工资分配差距。鼓励工资“大包制”，制定作业价格表，按价付酬，按劳分配。鼓励班组自主管理，放权简政，赋予班组长管理权力。把劳务纳入市场化管理，职工收入与创新管理、小改小革成果挂钩分配。该区规定：凡是在机电事故处理过程中“搬救兵”的，根据跟班干部、班队长、技术工三个等级，每分钟分别按15、10、8元的标准支付“劳务费”；鼓励职工小改小革，激发职工自主创新的热情。推行一专多能，一岗双责，操检合一。鼓励工资“大包”制，制定工作量价格表，按价付酬。实行新的工资政策以后，各班组分别尝到了“效率”工资的甜头，纷纷要求减人提效。过去，架头排矸系统定员7人，现在4人，在完成矿内翻罐笼装卸任务后，再集体去架头排矸子，节约的岗位工资直接支付给承包小组。
二月份，该区建议在翻罐笼左侧开一条铁路“附加线”，用“歪把车”从主井下口装车后直接拉到排矸架头，减少了翻罐笼二次转运环节，提高了工作效率。
繁荣“大市场”
把职工作为市场化管理责任主体的单位，不仅运输区一家。
采煤一区根据2014年区队“职工收入、材料费、修旧利废、自制加工奖励、处罚”等“大数据”，分析各岗位工资差异，制定了《市场化分配办法》，把个人贡献大小与集体利益捆绑起来；制定辅助工工资分配办法，让工资分配公平合理。如送饭工，完成工作之外干活的，根据工作量支付额外工资，否则只拿本班工资，不享受班组效率“红利”；通过反算，预算出每小班人均700分工作量“标准”分值。各班组收工后根据职工工作量打分，多劳多得。
“如4月10日早班出勤26人，班组合计工作量是21510分，除去总人数与标准分值得出1.18工作量系数。而当日夜班，由于出勤人数少、干活多，班组工效达1.41。也就是说，上同样的班，夜班职工比早班人均多收入的0.23倍的工资。”《清包协议》推行以后，触动最大的还有采煤一区区长杨洪武，春节过后那几天，杨洪武把自己关在办公室里，查图纸、算数据、想办法、订措施，研究了好几天。
“大伙出来都是挣钱养家糊口的，同样是一个班熬下来，人家挣300，咱弄个200，职工有情绪，队伍就不好带。”量化、明朗的工作分配方案，岗位之间有目标，有比较，就产生了动力，班组长不用操心，职工主动找活干挣工分。班组与班组间比效率，比割煤，相互较劲。
班组细胞的激活，带动了区队整体工作。三月份，采煤一区生产原煤52050吨。四月份，又签订了月产66000吨、完成70000吨另嘉奖20万的的《清包协议》。“如果能顺利完成生产任务，区队人均工资至少在6350元以上。”采访结束时，杨洪武说，只要出煤系统不受影响，完成任务还是有保障的。
笔者手记：
“当所有的人都倒下，你半跪着就成功了。”“今天很残酷！明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能见到后天的太阳。”集团公司形势任务宣讲团成员的一席话，激荡心灵，耐人寻味。当前，处在煤炭市场低迷经济的风口浪尖上，作为“老牌”煤企，除了前进，我们别无选择……
(责编 姚春雷)
